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Date
10 mars 2022
Auteur
Le Anh Nguyen
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Dans cette édition des Masterclasses de l’Excellence Managériale, nous avons eu l’immense honneur d’accueillir Hubert Joly, ancien CEO de Best Buy et actuellement professeur à la Harvard Business School. Avec lui, nous avons exploré ce qu’il appelle la magie humaine : comment transformer une organisation non pas en appliquant des règles prédéterminées, mais en cherchant l’énergie collaborative au cœur des équipes. Voici les enseignements clés de cette intervention exceptionnelle.
Reprendre Best Buy en 2012 : une folie ?
Quand Hubert Joly reprend Best Buy en 2012, la situation est catastrophique : Amazon domine largement l’industrie, Circuit City a déposé le bilan, RadioShack va mal, et les grands fournisseurs installent leurs propres magasins. Pourtant, Hubert voit deux choses essentielles : le monde avait besoin de Best Buy pour voir, toucher et essayer les produits, et les fournisseurs avaient besoin de Best Buy pour mettre en valeur leurs innovations.
Tous les problèmes étaient en réalité auto-infligés : prix non compétitifs, expérience client déplorable, délais de livraison médiocres. La bonne nouvelle ? Ce sont des problèmes que l’on peut résoudre.
La transformation personnelle : du problème à la magie humaine
Hubert partage sa transformation personnelle : passer d’un leader centré sur la résolution de problèmes, persuadé que diriger consiste à être le plus intelligent et à dire aux autres quoi faire, à un leader qui croit profondément à la magie humaine, dont le rôle est non pas d’imposer, mais de libérer.
Cette évolution s’est construite autour de plusieurs moments clés : une réflexion philosophique sur le sens du travail, la prise de conscience que le profit est un impératif mais pas la finalité, et une crise de milieu de vie qui l’a conduit à revisiter sa vocation.
Écouter les collaborateurs : la première semaine dans un magasin
La première semaine en tant que CEO, Hubert Joly l’a passée dans un magasin de Saint Cloud, habillé comme les collaborateurs, pour écouter. Il pose trois questions simples : qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ? De quoi avez-vous besoin ?
Son rôle était clair : écouter, prendre des notes, puis faire ce qui avait été promis. Cette posture améliore le business et recrée de l’énergie, car les équipes se sentent reconnues. Comme le disait Jean-Marie Descarpentries : quand ça marche, le mérite revient au terrain ; quand ça ne marche pas, le problème est souvent au sommet.
Gérer les réductions d’effectifs en dernier ressort
Un principe fondamental guide ses décisions : les réductions d’effectifs doivent être un dernier recours. Un redressement commence par la croissance du chiffre d’affaires, puis par la réduction des coûts non salariaux, qui représentent la majorité des dépenses.
Chez Best Buy, les téléviseurs endommagés coûtaient 200 millions de dollars par an. En divisant ce chiffre par deux, l’entreprise a amélioré à la fois ses résultats et la satisfaction client. Sur deux milliards de dollars de réduction de coûts, plus des deux tiers concernaient des coûts non salariaux.
Créer de l’énergie : le vrai rôle du leader
Le rôle du leader n’est pas de trouver toutes les réponses, mais de créer un contexte dans lequel chacun peut donner le meilleur de lui-même. Contrairement aux lois de la physique, l’énergie humaine peut se créer et se multiplier.
Cela passe par la co-construction des plans, l’engagement des équipes, la célébration des premières victoires et une transparence totale, y compris lorsque tout ne fonctionne pas comme prévu.
Définir la raison d’être : enrichir la vie des gens grâce à la technologie
Dans une deuxième phase, l’équipe définit une raison d’être forte : enrichir la vie des gens grâce à la technologie. Pour y parvenir, chacun partage une photo de lui enfant et raconte son histoire de vie, pas son CV.
Deux constats émergent : les dirigeants sont d’abord des êtres humains, et presque tous partagent une même aspiration profonde : faire du bien aux autres. Cette règle d’or est universelle.
Briser la glace : se mettre à nu
Pour créer une relation authentique, Hubert change son approche : il s’intéresse moins à l’expertise qu’à qui est réellement la personne. Il pose des questions comme : « Quel type de leader voulez-vous être ? Comment aimeriez-vous qu’on se souvienne de vous ? »
Le leader doit parler en premier, partager ses fragilités, montrer que la vulnérabilité est une force. Car au final, ce qui compte vraiment, ce sont les relations humaines.
Motivation intrinsèque vs incitations financières
Décision radicale : chez Best Buy, toutes les commissions sont supprimées. Pourquoi ? Parce que les incitations financières détériorent la performance dès lors que le travail demande créativité et intelligence collective.
Les organisations modernes doivent s’appuyer sur la motivation intrinsèque : le sens, les relations authentiques, l’autonomie, la reconnaissance, la croissance personnelle et la sécurité psychologique.
Trouver la raison d’être : l’intersection de quatre cercles
La raison d’être se situe à l’intersection de quatre dimensions : les besoins du monde, les compétences uniques de l’entreprise, ce qui la passionne profondément, et la viabilité économique.
C’est à cet endroit précis que l’entreprise peut devenir une véritable force de bien, au-delà de la simple description de ce qu’elle fait aujourd’hui.
En résumé
Les enseignements clés de cette Masterclasse avec Hubert Joly :
Écouter les collaborateurs en passant du temps sur le terrain
Gérer les réductions d’effectifs en dernier ressort
Créer de l’énergie plutôt que d’imposer des solutions
Définir une raison d’être forte et sincère
S’appuyer sur la motivation intrinsèque
Comme le dit Khalil Gibran : Le travail, c’est l’amour rendu visible. C’est tout le sens du livre d’Hubert Joly : L’entreprise, une affaire de cœur.
Ne manquez pas la prochaine Masterclasse.