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Date
24 mars 2022
Auteur
Le Anh Nguyen
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Dans cette édition des Masterclasses de l’Excellence Managériale, nous avons eu l’honneur d’accueillir Christophe Prévost, Directeur Commercial de Peugeot France. Avec lui, nous avons exploré un sujet brûlant : comment diriger dans la tempête et comment le leadership doit évoluer face aux crises. Comment dirige-t-on ses équipes dans un environnement incertain ? Voici les enseignements clés de cette intervention passionnante :
Diriger dans le chaos : accepter l’incertitude
Christophe Prévost a démarré en partageant son expérience vécue en Espagne au début de la crise sanitaire. Face à un environnement totalement imprévisible, il a mis en place un meeting quotidien avec son équipe, sans ordre du jour fixe, permettant à chacun de s’exprimer librement. La présence d’un médecin dans l’usine a permis de donner une caution médicale aux échanges et de libérer la parole dans un climat anxiogène.
Pour Christophe, le plus important pour un dirigeant en période de crise est d’accepter que l’on soit dans un monde chaotique. Il faut être lucide : la sortie de crise existe, mais on n’en connaît pas l’échéance. Cette acceptation permet de se mettre dans un état d’esprit de veille et de mise en tension positive, prêt à prendre des décisions tout en sachant qu’il faudra les faire évoluer selon les circonstances.
Expliquer les enjeux et donner des perspectives
Christophe a insisté sur trois points essentiels pour manager en période de crise. Premièrement, accepter le chaos et ne pas se raconter d’histoires. Deuxièmement, expliquer les enjeux : pourquoi on prend telle ou telle décision, quels sont les enjeux pour l’entreprise, pour les équipes. Cette transparence permet de donner du sens aux décisions parfois difficiles.
Troisièmement, donner des perspectives : dans l’automobile, les produits sont prégnants et passionnent. Chaque occasion de parler des nouveaux modèles, des nouvelles technologies à venir permet de se projeter au-delà de la période de difficultés. Cette projection vers l’avenir est essentielle pour maintenir l’engagement des équipes.
L’expérience japonaise : respect sans soumission
Christophe a partagé son expérience au Japon, où il a réussi à repositionner Peugeot comme une marque de luxe française. La clé de ce succès ? Valoriser l’expérience européenne pour expliquer que si les marques sont petites au Japon, elles sont des acteurs majeurs reconnus par des millions de clients en Europe. Il a appris à ses équipes à avoir confiance, à distinguer le respect de la soumission.
Cette expérience lui a enseigné que le respect et la confiance sont les fondements d’une relation managériale efficace, même dans des cultures différentes. Les parallèles avec la gestion de crise sont nombreux : garder son calme, rester factuel, travailler en équipe, expliquer les enjeux et donner des perspectives.
Motiver les équipes commerciales quand tout s’effondre
Un défi majeur de la crise a été de motiver les équipes commerciales alors que les ventes chutaient brutalement et que les variables s’effondraient. Christophe a expliqué qu’il a fallu changer de paradigme : plutôt que de se concentrer uniquement sur les livraisons (qui n’étaient plus sous contrôle), l’accent a été mis sur la génération de commandes pour le futur.
Les modes d’animation du réseau se sont réorientés vers la prise de commandes aux clients finaux plutôt que sur la livraison. Les incentives ont été rapprochés de l’acte de vente lui-même, valorisant la génération de business pour l’avenir, même si les livraisons se faisaient plus tard.
Le rôle clé du management intermédiaire
Le management intermédiaire a joué un rôle absolument essentiel pendant la crise. Les directeurs de région, très proches du terrain, ont permis de détecter rapidement les leviers sur lesquels agir plutôt que de se perdre en leviers secondaires. Leur expertise et leur proximité ont été cruciales pour prendre des décisions rapidement, basées sur l’expérience et l’intuition.
Cette période a nécessité beaucoup plus de coups sûrs : décider de faire une opération commerciale, la mettre en œuvre, puis récolter rapidement les informations pour savoir si on était dans la bonne direction. Cette agilité permet de rectifier le tir et d’accepter que parfois on se soit trompé, tout en gardant le mouvement.
Garder le mouvement : maintenir les muscles actifs
Une phrase clé de Christophe : « garder le mouvement ». Même dans le brouillard le plus complet, il faut maintenir une dynamique. Il a partagé une erreur qu’il a faite en Espagne : avoir retiré la notion d’objectif. Or, rester connecté à la réalisation d’objectifs est essentiel, même si ces objectifs doivent être adaptés.
Pendant le confinement, des objectifs ont été fixés sur les prises de commandes par internet, sur la formation avec des challenges, permettant à tout le monde de rester dans un stress positif. L’analogie avec le sport est parlante : comme un sportif qui continue à s’entraîner même avec une blessure, il faut maintenir les muscles actifs. Certains concessionnaires qui ont totalement fermé ont eu un mal absolu à reprendre le rythme à la réouverture.
En résumé…
Voici les enseignements majeurs à retenir de cette Masterclasse avec Christophe Prévost :
Accepter le chaos : être lucide sur l’incertitude tout en maintenant un état d’esprit de veille positive
Expliquer les enjeux : donner du sens aux décisions en expliquant pourquoi on les prend
Donner des perspectives : projeter les équipes vers l’avenir pour maintenir l’engagement
Garder le mouvement : maintenir une dynamique même dans l’incertitude, avec des objectifs adaptés
Valoriser le management intermédiaire : leur expertise et proximité sont essentielles en période de crise
Comme le disait Winston Churchill, cité par Christophe : « Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal, c’est le courage de continuer qui compte. »
Ne manquez pas la prochaine Masterclasse !