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Date
10 novembre 2022
Auteur
Le Anh Nguyen
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Dans cette édition des Masterclasses de l’Excellence Managériale, nous avons eu l’immense plaisir d’accueillir Stéphan Guinchard, spécialiste français du pricing et expert en champions cachés. Diplômé de l’École polytechnique et de la London Business School, ancien directeur chez Simon-Kucher & Partners, il nous révèle les secrets du pricing dans une période d’inflation historique.
Les Jeux Olympiques de Londres : le pricing comme levier marketing
Stéphan débute par un cas d’école exceptionnel : les JO de Londres 2012 qui ont transformé le pricing en véritable outil de communication. Tous les prix faisaient référence à 2012 : de 20,12 livres pour les billets d’entrée de gamme jusqu’à 2012 livres pour les places premium.
« C’était une synthèse de toutes les recherches sur le pricing avec un vrai travail de fond », explique-t-il. Au-delà du symbole, les organisateurs ont développé des initiatives marketing fortes : le « Pay your age » permettant aux enfants de payer leur âge (2 ans = 2 livres), des tarifs spécifiques seniors.
L’objectif était double : servir la rentabilité et créer une perception positive auprès de la population britannique, démontrant que le pricing peut être bien plus qu’un simple levier financier.
Les biais cognitifs au cœur de la perception prix
Stéphan révèle comment le prix devient lui-même un vecteur de communication de la valeur. L’exemple de l’antidouleur est saisissant : le même médicament (en réalité de la vitamine C) donné à 9 euros à certains patients et à 2 euros à d’autres génère des effets différents. Les patients ayant payé 9 euros se sentent objectivement mieux.
« Quand je ne sais pas évaluer l’efficacité d’un produit, le prix devient un indicateur de sa valeur », explique-t-il. Cette logique s’applique massivement dans la structuration d’offres en trois niveaux : plutôt que deux choix (pas cher/cher), trois alternatives poussent naturellement vers « le moins cher doit être peu crédible, le plus cher est trop cher pour moi, je tape au milieu ».
L’élasticité prix : connaître ses limites pour optimiser ses marges
Face à l’inflation, Stéphan propose une approche pragmatique pour déterminer jusqu’où augmenter ses prix sans perdre trop de volume. La méthode commence par un exercice interne de simulation : « Si mes prix baissent de 3% et mes volumes de 5%, qu’est-ce que ça donne sur ma rentabilité ? »
La règle du 80/20 est particulièrement puissante pour les PME qui n’ont pas les moyens de grandes études économétriques. « Si je perds 5% de prix, combien faut-il que je fasse de volume en plus pour rattraper ma marge ? » Cette question révèle souvent des réponses surprenantes chez les commerciaux.
L’enjeu crucial : « Si je fais 5% de marge et que je lâche 5% de prix, je n’ai plus de marge donc il faut un volume illimité pour compenser » – ce qui est impossible.
Stratégies de différenciation face à l’inflation
Dans le contexte actuel, Stéphan prône une approche différenciée : « Si je veux obtenir 10% de hausse, c’est en cherchant 20% chez un fournisseur pour qui on est incontournable et 3% dans des secteurs difficiles. »
Le maître-mot : différenciation. « Si on a une hausse uniforme des coûts, il ne faut pas essayer de passer cette hausse de façon uniforme à travers tous les clients. » Cette segmentation permet d’optimiser l’acceptation des hausses selon la sensibilité et la dépendance de chaque client.
Il met aussi l’accent sur l’importance du timing : « Mieux vaut être en avance de phase qu’en retard. En fin d’année, avec la clôture des budgets, c’est plus tendu et compliqué. »
Les signaux de prix pour éviter les guerres tarifaires
Stéphan développe le concept crucial des signaux de prix pour anticiper les réactions concurrentielles. « Si je vise 15% et que tout le monde fait 5%, je peux déclencher une guerre des prix. À l’inverse, si je ne fais que 5% et que tout le monde tape 15%, je risque de sous-performer. »
Les signaux peuvent être institutionnels : articles dans la presse spécialisée, communications via les syndicats professionnels. « L’idée est de donner le ton en disant : ‘Il devient vital de reconstituer des marges car les acteurs vont mourir sinon.' »
Cette communication coordonnée évite les incompréhensions qui mènent aux guerres de prix destructrices pour tout le secteur.
Innovations de pricing : sortir du jeu concurrentiel
Face aux contraintes budgétaires clients, Stéphan propose des innovations de modèles économiques plutôt que de simples baisses de prix. L’exemple de Rolls-Royce illustre cette transformation : « Avant, ils vendaient des moteurs d’avion. Maintenant, ils vendent l’heure d’usage. »
Cette approche présente plusieurs avantages : flexibilité pour ajuster l’offre, variabilisation des coûts clients, et maintien de l’équilibre valeur-prix. « Monsieur le client, vous n’avez plus le budget pour investir ? Voici une solution de location qui variabilise vos coûts. »
Les stratégies de « fencing » permettent également d’optimiser la segmentation : proposer une offre dépouillée pour les clients sensibles au prix tout en maintenant l’offre premium avec des barrières claires pour éviter la cannibalisation.
Les opportunités cachées de la crise
Stéphan conclut sur une note optimiste : « Cette crise met le projecteur sur l’impératif de pricing. Tous les acteurs seront forcés de prendre en main le sujet. »
« On sera d’autant mieux préparé pour la prochaine fois », car cette période contraint à l’expérimentation et au développement de compétences pricing longtemps négligées. Dans un contexte de rarification des ressources, c’est aussi l’opportunité de prioriser les meilleurs clients et de tester des hausses avec un risque calculé.
En résumé…
- Le pricing devient un levier marketing puissant quand il exploite intelligemment les biais cognitifs et la perception de valeur
- La différenciation par segments et le timing sont cruciaux pour réussir les hausses de prix en période d’inflation
- Les innovations de modèles économiques offrent plus de flexibilité que les simples ajustements tarifaires traditionnels
Ne manquez pas la prochaine Masterclasse !