Former sur-mesure : le nouveau rôle du manager – Kevin Bouchareb

Confiance de base vs contrôle de base

Kevin a insisté sur un principe fondateur : la confiance de base plutôt que le contrôle par défaut. Lorsqu’on intègre une équipe, partir du principe que les gens sont compétents et qu’on peut leur faire confiance change radicalement l’expérience employée. À l’inverse, les politiques qui rigidifient (nombre de jours de télétravail, badgeage, interdictions) produisent des contournements — comme venir badger à 9h puis repartir à 9h30.

« La bonne manière de gérer, ce n’est pas de faire une politique minorante pour les 5 % d’abus, c’est de traiter les 5 % pour libérer les 95 % », a-t-il rappelé. Une bonne politique RH se construit avec les managers et les personnels de terrain, pas en chambre.

Work from Anywhere et zones grises

À Ubisoft, Kevin a porté le Work from Anywhere à une époque où peu d’entreprises osaient. Il a montré que plutôt que de dire « non » par peur (droit, assurance), il faut regarder précisément ce que le droit permet : au sein de l’Union européenne, un cadre de jours à l’étranger est tout à fait gérable. Il invite les dirigeants à explorer les zones grises — ce qui n’est ni interdit ni explicitement autorisé — pour y trouver des leviers de valeur ajoutée sociale et d’attractivité.

Formation : du catalogue au ROI et à l’IA

Kevin a dénoncé la logique de catalogue pilotée par les achats (plus de formations pour moins cher) et l’absence de mesure réelle de l’impact. Il préconise un zero based learning : repartir des compétences dont l’organisation a besoin et y associer des projets de formation (blended, immersif, personnalisé) plutôt que des modules isolés. L’IA permet désormais des simulateurs immersifs, de la personnalisation et du learning on the job à grande échelle. Les directeurs de formation doivent, selon lui, maîtriser un niveau au moins intermédiaire sur l’IA et lancer des pilotes sans attendre.

Le manager : miroir et révélateur, pas doublure du coach IA

Face à des parcours de plus en plus individualisés par l’IA, le rôle du manager reste irremplaçable : miroir grossissant, bienveillant et exigeant du collaborateur, capable de révéler l’invisible (enjeux politiques, potentiel) et de challenger. L’IA coach va plutôt aider à opérationnaliser. La symétrie des attentions — donner à chacun selon ses besoins, pas la même chose à tous — crée l’équité :

• les lignes rouges (contrat commun, contraintes non négociables)
• les lignes vertes (territoire de liberté) permettent d’articuler cadre et flexibilité.

Triggers de la transformation

Pour mettre en mouvement une organisation, Kevin cite trois leviers : le WIIFM (What’s in it for me) — montrer le bénéfice pour le collaborateur ; la co-construction avec les équipes plutôt que des projets tombés du ciel ; et une vision résolument bonne et assumée.

« Ceux qui réussissent aujourd’hui prennent des vrais risques et choisissent un camp, quitte à ne pas plaire à tout le monde » — à l’image de Pascal Demurger à la MAIF ou de Elon Musk sur la clarté du projet, sans pour autant adopter son style managérial.

En résumé…

• Confiance de base et politiques construites avec les managers et le terrain ; traiter les abus pour libérer la majorité.
• Zones grises et Work from Anywhere : regarder le droit et les risques de près au lieu d’interdire par réflexe.
• Formation : zero based learning, mesure du ROI, IA et immersion au service des compétences cibles.
• Manager : symétrie des attentions, lignes rouges/vertes, posture de miroir et de révélateur face au coach IA.

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