Dans un contexte de forte pression sur l’atteinte des objectifs commerciaux, due notamment à un accroissement de la concurrence, à la banalisation de solutions informatiques compétitives (à titre d’exemple, le e-commerce, disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, capable de traiter un nombre illimité de transaction), mais aussi aux attentes fortes des clients devenus maîtres de la relation commerciale, la prise de risque en matière d’embauche de commerciaux n’est pas au goût du jour. Le mot d’ordre : pas droit à l’erreur.
Pourtant, la littérature sur le sujet du recrutement des meilleurs commerciaux remet en question ces vieux schémas immobilistes : il s’agit de repenser en profondeur le profil du commercial idéal ainsi que la procédure de recrutement pour identifier ces perles rares.
A titre d’exemple en 2009, CEB, organisme américain rassemblant les influenceurs et les plus grands « penseurs » de la fonction commerciale, a mené une étude de terrain afin de d’identifier le « secret » des commerciaux parvenant à vendre dans un contexte de crise répétée, face à des clients ayant développé une forte aversion au risque et à l’achat. De cette étude est ressorti le constat suivant : il existe bien un profil de commercial exceptionnel atteignant ses objectifs en dépit de contextes de vente difficiles. Ce profil est celui du Challenger (Neil Rackham, 2011).
A titre d’exemple en 2009, CEB, organisme américain rassemblant les influenceurs et les plus grands « penseurs » de la fonction commerciale, a mené une étude de terrain afin de d’identifier le « secret » des commerciaux parvenant à vendre dans un contexte de crise répétée, face à des clients ayant développé une forte aversion au risque et à l’achat. De cette étude est ressorti le constat suivant : il existe bien un profil de commercial exceptionnel atteignant ses objectifs en dépit de contextes de vente difficiles. Ce profil est celui du Challenger (Neil Rackham, 2011).
Cet article propose d’explorer l’inextricable paradoxe dans lequel sont plongées aujourd’hui les Directions Commerciales et des Ressources Humaines en matière de recrutement, et pourquoi les méthodes employées jusqu’alors ont montré leurs limites. Il proposera enfin un profil idéal de commercial (« Le Challenger ») et les meilleures façons d’identifier ce type de profil au cours d’une procédure de recrutement.
Ce premier article présente la » tension du recrutement » qui a cours aujourd’hui pour les fonctions commerciales, entre d’une part, le recrutement systématique de profils identiques, et d’autre part, la recherche du mouton à cinq pattes.
L’inextricable paradoxe du recrutement commercial
L’époque des représentants de commerce sillonnant les états unis à la fin du XIXème siècle, et vendant à des fermiers crédules des bouteilles de « Snake Oil » (huile de serpent) supposée guérir tous les maux, est révolue (G. Hawkins, 2017). L’heure n’est plus à l’improvisation : les compétences à acquérir pour atteindre les objectifs et apporter de la valeur ajoutée aux clients se construisent pas à pas, et tous les commerciaux n’en sont pas pourvus.
Le débauchage des ressources à la concurrence et la recherche de profils immédiatement opérationnels font partie intégrante d’un réflexe sécuritaire sont la norme depuis les difficultés économiques récurrentes de la décennie 2000-2010. Il est cependant simpliste de penser qu’un commercial performant chez un concurrent le sera de manière automatique dans une autre entreprise. Le facteur humain, imprévisible, annule pour partie cette logique : ce commercial reconnu par ses pairs et valorisé par son Directeur Commercial ne cernera pas forcément les contours de votre produit, ne s’adaptera peut-être pas à votre équipe et qui sait…réfutera peut-être votre style de management avant de claquer la porte avec fracas. Comme en botanique, il y a des terreaux adaptés à chaque graine… Ce réflexe conservateur entraîne une uniformisation des Directions Commerciales, et des métholologies et des discours répétés à l’envi, rendant impossible toute différenciation des discours, des approches et des comportements.
A l’opposé du clonage, ce réflexe pavlovien, perdure pourtant le rêve. Dans quelle bergerie se cache ce fameux « mouton à cinq pattes » qui fait tant rêver ? Existe-t-il seulement ? Et – contrefaisant abusivement E. Kant – que nous est-il permis d’espérer en matière de recrutement ? Pourvoyeurs de ces questions et chercheurs de réponses, les Directeurs Commerciaux et les Directeurs des Ressources Humaines multiplient leurs efforts, renforcent leurs filtres et leurs critères pour tenter de trouver la pépite qui fera enfin décoller la performance.
Voilà une démarche à définir bien en amont du processus de recrutement ! Car sur ce sujet, il n’existe pas de droit à l’erreur, définie par un rapport coût / temps : les coûts engagés par une embauche ne sont pas amortis si un collaborateur quitte l’entreprise moins de 12 mois après son arrivée.
- L’inflexibilité de l’embauche en France fait frémir au moindre recrutement, et ce malgré les périodes d’essai quasi-systématiquement renouvelées dans toutes les entreprises et dans tous les secteurs.
- Le coût à payer (indemnités de rupture conventionnelle ou de licenciement) pour remercier un collaborateur peut être dissuasif, d’autant que les entreprises craignent de créer des précédents auprès des autres salariés.
Dans ce contexte inextricable, les entreprises sont souvent contraintes à de douteuses manœuvres pour faire partir le collaborateur jugé comme sous-performant ou gênant, au risque d’aller au contentieux, et au-delà, de démotiver et « dégoûter » les autres salariés, et de ternir irréversiblement leur marque employeur. Autant de coûts cachés dont l’entreprise ne se relève pas indemne.
Conséquence de ce déchirement, de nombreuses méthodologies ont été élaborées pour limiter le nombre de « clones » recrutés (à titre d’exemple, la méthode des 4S ou « recruiting-mix » : Sourcing-Sélection-Séduction-Sincérité), tandis que de leur côté, les Directions des Ressources Humaines mettaient en œuvre des programmes de formation nombreux et coûteux pour développer des compétences clefs, perçues comme nécessaires à l’accélération de la performance des équipes commerciales. Pourtant, la question du recrutement – cette arlésienne ! – n’a toujours pas fini de faire parler d’elle : les requêtes « comment recruter un bon commercial » fleurissent sur google, et les articles faisant état des difficultés de recrutement abondent encore (à titre d’exemple : » Comment recruter un bon commercial BtoB dans un contexte de pénurie de talents commerciaux ? » paru en 2018 ). Quel est le profil du « meilleur commercial » ? Existe-t-il une formule gagnante pour les identifier et les recruter ?
Le prochain article explorera le profil des commerciaux réalisant les meilleures performances en dépit d’un contexte de marché difficile.