Peut-on encore diriger sans inspirer ? – Jean-Pierre Laherre

Diriger, c’est inspirer

Jean-Pierre Laherre a défendu l’idée que diriger et inspirer sont désormais indissociables. Les équipes et les partenaires attendent plus qu’un cadre et des objectifs : ils ont besoin de comprendre le pourquoi, de se projeter dans un avenir désirable et de faire confiance à celui qui les mène. Un leader qui n’inspire pas — par ses actes, son discours et sa cohérence — perd en légitimité et en attractivité.

Pour Jean-Pierre, l’inspiration ne se décrète pas : elle se vit. C’est ce qu’il a cherché à retranscrire dans son livre Vous m’inspirez, co-écrit avec Denis Gentil — non pas un récit de vie, mais une invitation à se replonger dans ses propres rencontres fondatrices. « Quand tu lis le bouquin, l’idée c’est que tu te replonges dans tes propres rencontres qui t’ont inspiré. »

Des figures inspirantes : Pietro Mennea, Pelé, Albert Camus

Jean-Pierre puise son inspiration dans des figures intemporelles. Pietro Mennea, premier sprinteur blanc à courir le 200 m en moins de 20 secondes, l’a marqué dès l’adolescence : « Il était simple, il gagnait, il n’était pas là en train de faire du show-off. » Un modèle de sobriété dans la gagne, loin de l’ego et du spectacle.

Pelé, figure intemporelle du football mondial, incarne pour lui la performance individuelle au service du collectif et la transmission. « On n’a jamais vu cette personne prendre les lauriers pour lui. » Une réputation bâtie sur l’humain, pas sur le show.

Plus inattendu : le grand-père de Jean-Pierre était enseignant à Alger et a eu Albert Camus parmi ses élèves. Une filiation qui n’est pas anodine. Il cite volontiers cette phrase de La Peste : « Ce qu’on apprend au milieu des fléaux, c’est qu’il y a dans les hommes plus à admirer qu’à mépriser. » Une boussole pour garder un état d’esprit positif et proactif, même dans la crise — loin du catastrophisme, proche de Voltaire : « J’ai choisi d’être heureux, c’est bon pour ma santé. »

Réseau et leadership : donner sans attendre

Avec près de 30 000 abonnés LinkedIn, le réseau Barbecue Réseau et le collectif Au Cœur du BTP, Jean-Pierre a fait du réseau une véritable raison d’être — bien au-delà du business. Son approche : donner d’abord, sans attendre de contrepartie. « Je ne fais pas ça parce que j’attends quelque chose. L’échange en tant que tel est hyper riche. »

Dans le bâtiment comme ailleurs, les réseaux d’entrepreneurs et de partenaires se construisent sur la confiance et le sens partagé. Un leader de réseau doit fédérer des indépendants ou des filiales autour d’une marque, de valeurs et d’objectifs communs — et l’inspiration est ce qui fait que chacun porte le maillot avec fierté et collabore au lieu de rester dans une logique purement contractuelle.

Inspirer le peloton, pas seulement les stars

Jean-Pierre utilise une image forte empruntée au cyclisme : celle du peloton. Dans une organisation commerciale, ce ne sont pas les meilleurs qui font la vitesse de l’entreprise — ce sont les autres. « Ta vitesse, tes résultats, c’est la vitesse du peloton. Ce n’est pas la vitesse des leaders. »

La clé ? Engager les têtes de peloton — les meilleurs collaborateurs — non pas pour briller individuellement, mais pour entraîner les autres. « Le message va être plus puissant si c’est celui d’un collègue que celui du leader. » Il cite en exemple le management de Luis Enrique au PSG : une équipe sans star qui gagne par le collectif, la cohésion et la fierté d’appartenance.

Gamification et sens : les deux leviers du manager terrain

Pour recréer la confiance et l’engagement dans les périodes de transformation, Jean-Pierre défend la gamification — pas comme un gadget, mais comme un levier de sens et de cohésion. Il en donne un exemple concret chez Ursa : pour chaque interaction client générée par les équipes (commerciales, marketing, finance, production…), un arbre était planté en France. Les équipes étaient regroupées en petits groupes de 10, avec un challenge simple : planter le plus d’arbres possible. À la clé, des weekends en écolodge pour toute l’équipe — pas un séjour en jet privé, mais un prix cohérent avec les valeurs portées. Résultat : plus de 4 500 clients ont interagi, dans une émulation « extrêmement saine », sans esprit de compétition destructrice.

La même logique anime le Téléthon du bâtiment, qu’il a co-lancé avec Catherine Aubert (Cinerciel) : une soirée réunissant 600 à 700 professionnels sur le Stade Émile Anthoine, au pied de la Tour Eiffel, au profit de la Fondation de Myologie. « Tout le monde avait la banane. » Les entreprises partenaires sont venues avec leurs couleurs, leurs logos, leurs défis internes. Du sens, du collectif, de la joie — exactement ce que les équipes attendent.

Le manager intermédiaire : maillon clé, souvent négligé

Jean-Pierre pointe une contradiction majeure : les entreprises investissent 30 % de moins dans la formation de leurs managers que dans celle de leurs commerciaux — alors que ce sont eux qui font vivre ou mourir les transformations sur le terrain. « Si ton manager intermédiaire n’est pas convaincu, il ne se passera rien. »

Son mantra face à la crise : ne pas couper les budgets de formation. Au contraire, c’est dans ces moments qu’il faut aller chercher de nouveaux partenariats, de nouvelles idées, de nouveaux modèles. Il l’a prouvé chez Ursa en construisant un modèle original autour des Certificats d’Économie d’Énergie — en s’alliant avec des délégataires pour leur apporter des réseaux d’installateurs, fidélisant ainsi ses propres clients tout en générant de nouveaux leads. « On a fait un carton. »

Transmettre : tisser des liens, pas laisser une trace

Interrogé sur ce qu’il souhaite transmettre, Jean-Pierre est direct : pas une image, pas un héritage — mais des mises en relation. « Ce que j’aime transmettre, c’est une sorte de lien entre les personnes : mettre les gens en relation au bon moment, pour le bon sujet. »

Son mantra personnel : Vert, digital et toujours plus humain. Une synthèse de ce qu’il croit profondément — que la performance durable passe par l’environnement, l’agilité numérique, et l’humain au cœur du dispositif. Il conclut sur une citation d’André Comte-Sponville : « S’adapter pour durer » — prononcée en 2000, mais plus vraie que jamais en 2025.

En résumé…

• Diriger = inspirer : donner du sens, permettre de se projeter, incarner la confiance ; sans inspiration, perte de légitimité et d’attractivité.
• Des figures intemporelles : Pietro Mennea, Pelé, Albert Camus — l’inspiration vient de ceux qui gagnent avec humilité et servent le collectif.
• Le réseau : donner sans attendre, tisser des liens, co-construire — c’est une raison d’être, pas un outil.
• Le peloton : la vitesse de l’entreprise, c’est celle du milieu, pas des stars ; les têtes de peloton servent à entraîner, pas à rayonner seules.
• Gamification + sens : l’engagement se crée avec du jeu, des valeurs et de la joie — pas avec de la pression court-termiste.
• Manager intermédiaire : maillon décisif de l’exécution stratégique, trop souvent sous-investi en période de crise.

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