Boostez votre plan de Rémunération variable – Roland Massenet

Valoriser les personnes en fonction de leur influence

La rémunération variable doit valoriser les personnes en fonction de leur influence sur le résultat à atteindre. Cette définition simple mais puissante éclaire toute la réflexion sur la rémunération variable. Valoriser quelqu’un, c’est lui donner de la valeur en fonction de ses besoins. La différence fondamentale entre le fixe et le variable réside dans le fait que le salaire fixe apporte de la sécurité aux collaborateurs, tandis que le salaire variable apporte un espoir de gain important et exceptionnel.

L’exemple de Best Buy illustre parfaitement cette approche. Hubert Joly, qui a pris la tête de Best Buy en 2012 dans une situation catastrophique, a pris la décision radicale de supprimer toutes les commissions pour ses 125 000 collaborateurs. Pourquoi ? Parce que dans un environnement où Best Buy fait face à Amazon qui mène une guerre des prix, l’influence du commercial ne doit pas être la vente basique, mais plutôt l’accompagnement du client dans sa réflexion technologique, la sécurisation du client et le renforcement de son confort personnel. Une commission à la vente irait à l’encontre d’un bon conseil, car le commercial serait tenté de vendre rapidement le plus de produits possible plutôt que de prendre le temps de conseiller.

L’équilibre fixe versus variable

La question du « combien » en variable dépend des besoins des collaborateurs. Historiquement, on pensait que le salaire variable était uniquement là pour motiver et qu’il fallait donner beaucoup de variable aux personnes motivées. Pourtant, si le collaborateur a besoin de plus de sécurité, un salaire fixe plus élevé sera plus motivant qu’un espoir de gains plus importants. C’est exactement ce qui s’est passé chez Best Buy, où les collaborateurs avaient besoin de plus de sécurité.

L’exemple de Dell montre une autre approche : les commerciaux du bas de marché n’étaient pas rémunérés sur le chiffre d’affaires, puisque Dell est une machine de marketing direct. Le marketing génère les appels et les visites sur le site, et le talent du commercial consiste à remonter la marge en montrant au client pourquoi il a besoin d’un processeur plus rapide, d’un écran plus grand ou d’une mémoire vive plus importante. Chez Dell, c’est donc la marge qui était importante, car c’est là que le commercial a de l’influence.

Individuel versus collectif : trouver le bon équilibre

La question du « comment » amène à réfléchir sur l’équilibre entre rémunération individuelle et collective. Il existe une distinction importante entre deux objectifs de la rémunération variable : récompenser une performance particulière d’un commercial qui va accélérer le processus de vente, et faire participer l’ensemble des collaborateurs au succès et au partage des résultats.

L’exemple récent de Nomination, une entreprise française qui fournit des fichiers et processus de prospection, illustre une innovation intéressante : l’entreprise a abandonné les commissions individuelles pour un système de rémunération collective où toutes les commissions sont mises en commun dans un pot commun et réparties ensuite entre les commerciaux de façon proportionnelle à la contribution attendue de chacun.

Plusieurs facteurs orientent vers une rémunération individuelle : la vente de commodités, un cycle de vente court, une forte dispersion de performance, l’autonomie du commercial, et la taille de l’organisation. À l’inverse, une rémunération collective est plus adaptée quand les conversions nécessitent de partager l’information, en mode projet, lors d’un rythme d’innovation important, ou pour répondre à certaines réglementations comme MiFID II dans la banque et l’assurance.

Critères quantitatifs et qualitatifs : la complémentarité

Les critères quantitatifs les plus utilisés sont sans surprise le chiffre d’affaires, les volumes, la marge (pour 45 % des plans), les critères de gestion opérationnelle et les indicateurs financiers du groupe. Les critères qualitatifs sont intégrés dans 62 % des plans de rémunération.

L’exemple de MMA Vie illustre une approche sophistiquée : la rémunération variable des conseillers en assurance-vie est décomposée en trois briques : les commissions sur la marge, les commissions sur arbitrage, et des primes sur objectifs avec un modulateur en fonction de l’atteinte d’objectifs qualitatifs (satisfaction client, pourcentage d’affaires réalisées avec du conseil, acquisition de clients patrimoniaux). Si la satisfaction client n’est pas bonne, cela peut pénaliser très fortement la rémunération variable.

Les modes de calcul : simplicité et équité

On identifie trois principaux modes de calcul : les commissions (plus répandues aux États-Unis pour leur simplicité), les primes sur objectifs (dominantes en Europe pour leur équité), et les primes à montant fixe. Un quatrième mode, développé par Intel et renforcé chez Google, sont les OKR (Objectives and Key Results), qui permettent de personnaliser les primes sur objectifs de façon individuelle ou par département.

Les primes sur objectifs personnalisées nécessitent deux prérequis essentiels : la capacité de définir des objectifs individuels quantifiables de façon objective, et une grande maturité managériale pour animer individuellement et coacher les collaborateurs sur des objectifs qui peuvent être différents.

Les modulateurs : éviter les dérives

Les commerciaux sont extrêmement créatifs pour optimiser leur rémunération variable. Pour éviter les dérives, on utilise des modulateurs : les seuils (s’assurer qu’un collaborateur doit faire au minimum 80 % de son objectif), les accélérateurs (récompenser les performances au-delà de 100 %), et les primes de régularité (récompenser les commerciaux qui ont une performance régulière).

Moderniser la gestion : le digital au service de la transparence

La rémunération variable est souvent une source de frustration, de contentieux, voire de rupture. Pour refaire de la rémunération variable un outil de motivation, le digital apporte une aide précieuse en automatisant les calculs, en facilitant l’accès à l’information, et en permettant aux managers de s’emparer du sujet pour en faire un vrai outil d’animation de la performance.

Les bénéfices de l’automatisation sont de trois ordres : réduire les coûts et faire gagner du temps, booster le business en refocalisant les commerciaux là où ils apportent de la valeur ajoutée, et retenir les talents en renouant le lien de confiance avec l’ensemble des équipes.

En résumé…

Voici les enseignements majeurs à retenir sur la rémunération variable :

• Valoriser selon l’influence : La rémunération variable doit valoriser les personnes en fonction de leur influence réelle sur le résultat à atteindre, pas nécessairement sur le chiffre d’affaires.

• Adapter le fixe/variable aux besoins : Un collaborateur qui a besoin de sécurité sera plus motivé par un fixe plus élevé qu’un espoir de gains variables importants.

• Trouver l’équilibre individuel/collectif : L’équilibre dépend du contexte : cycle de vente, mode projet, rythme d’innovation, réglementations.

• Combiner quantitatif et qualitatif : Les critères qualitatifs comme la satisfaction client peuvent moduler significativement la rémunération variable.

• Moderniser avec le digital : L’automatisation et la transparence permises par le digital transforment la rémunération variable en véritable outil d’animation de la performance.

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