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Date
24 février 2022
Auteur
Le Anh Nguyen
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Dans cette édition des Masterclasses de l’Excellence Managériale, nous avons eu l’immense plaisir d’accueillir Virginie Tesson et Bruno Tesson, tous deux co-fondateurs du « Campus des dirigeants ». Avec eux, nous avons exploré un sujet essentiel : comment réussir comme dirigeant en osant être soi-même. Voici les enseignements clés de cette intervention passionnante.
L’état d’esprit des dirigeants après deux ans de crise
Virginie a observé une belle surprise : la capacité incroyable d’adaptation et d’innovation des équipes. Au premier confinement, en l’espace de quelques jours, les entreprises se sont réorganisées et les équipes ont délivré des résultats de qualité en étant responsables et autonomes. Ceux qui croyaient cela impossible l’ont fait.
L’organisation a été bousculée et on ne reviendra pas en arrière. Les équipes ont fait preuve d’agilité et de performance, et en même temps les besoins des nouvelles générations ont émergé. La crise du Covid a agi comme un accélérateur du temps. Aujourd’hui, les enjeux sont clairs : trouver un équilibre entre vie professionnelle et personnelle, travailler dans des conditions satisfaisantes avec autonomie, liberté et confiance.
Le Comex : un vrai forum de décision collective
Bruno a insisté sur le fait que les Comex doivent se réhabituer à faire leur travail : non seulement gérer le court terme, mais surtout préparer l’avenir. Le Comex est le premier cercle du dirigeant, et les décisions gagnent en qualité lorsque ce cercle joue pleinement son rôle.
Cela suppose de clarifier les attentes : une direction réellement collégiale. Lorsqu’on est membre d’un Comex, on est d’abord membre d’une équipe dirigeante avant d’être le représentant de sa fonction. Le devoir de chaque membre est de contribuer à l’ensemble des sujets, au-delà de son périmètre métier.
Évaluer l’efficacité de son Comex
Une pratique simple mais trop rare consiste à se poser une fois par an pour analyser le fonctionnement du Comex. Est-ce que les membres se sont écoutés et respectés ? Les sujets ont-ils été creusés en profondeur ? Les décisions ont-elles été bien mises en œuvre et correctement communiquées ?
Construire un comité de direction efficace prend du temps. C’est une démarche de progrès continu qui demande plusieurs années de maturation.
Le directeur commercial : facteur d’innovation
Pour Bruno, le rôle du directeur commercial évolue fortement : il doit devenir un facteur d’innovation. L’innovation provient de plus en plus des clients et des usages. Les équipes commerciales, en contact direct avec le terrain, sont idéalement placées pour capter ces signaux et nourrir la stratégie d’innovation de l’entreprise.
Gérer les injonctions paradoxales
Être dirigeant, c’est gérer des injonctions paradoxales : recruter les meilleurs tout en maîtrisant la masse salariale, développer le collectif tout en valorisant les talents individuels. La réponse passe par la collégialité, au sein de l’équipe dirigeante comme dans la gouvernance, en s’appuyant sur des instances de réflexion internes et externes.
Il est essentiel de développer l’intelligence collective et d’encourager la contradiction, voire le conflit cognitif. Oser confronter les points de vue permet de prendre de meilleures décisions, au service de l’intérêt global de l’entreprise.
Le détachement : créer de la distance
Le dirigeant doit apprendre le détachement. Même si certaines décisions stratégiques lui reviennent, il n’a pas à les construire seul. Créer de la distance et prendre du recul passe par l’implication des autres dans la prise de décision.
Le filtre magique : se protéger des critiques
Virginie a partagé un outil puissant : le filtre magique. Lorsqu’une remarque blesse, il s’agit de se demander : quel est le message que mon interlocuteur cherche à me transmettre ? L’objectif est de conserver l’information utile et d’éliminer le jugement ou la charge émotionnelle.
Cet outil permet de transformer une critique en échange constructif et d’accéder à des informations à forte valeur ajoutée.
Apprendre à dire non : la preuve du sandwich
Pour dire non sans blesser, Virginie propose la preuve du sandwich :
- une première couche de reformulation empathique,
- une réponse claire et concise,
- une ouverture sur l’avenir et le dialogue.
Cette structure permet de poser un cadre tout en préservant la relation.
L’intelligence émotionnelle : vivre avec ses émotions
Contrairement au quotient intellectuel, le quotient émotionnel peut se développer. Et c’est aujourd’hui l’intelligence émotionnelle qui fait la différence dans le leadership.
Exprimer ses émotions consiste à les accueillir, en comprendre le message, puis agir de manière ajustée au contexte. Cette capacité renforce la sincérité du dirigeant et son énergie.
La coopération : autonomie et solidarité
La coopération repose sur deux leviers complémentaires : l’autonomie et la solidarité. Plus l’autonomie est forte, plus la solidarité doit être cultivée. Le dirigeant joue un rôle clé en rappelant le sens du projet commun et la raison d’être de l’entreprise.
Moins il donne d’ordres, plus il a de temps pour partager la vision, le cap et le sens collectif. C’est là l’essence même de son rôle.
En résumé
Les enseignements clés de cette Masterclasse avec Virginie et Bruno Tesson :
- Développer la collégialité au sein du Comex
- Gérer les injonctions paradoxales grâce à l’intelligence collective
- Utiliser le filtre magique pour transformer les critiques
- Apprendre à dire non avec la preuve du sandwich
- Développer l’intelligence émotionnelle
- Équilibrer autonomie et solidarité dans les équipes
Comme l’a rappelé Virginie avec cette citation de Carl Gustav Jung : « Ce que tu nies te soumet, ce que tu acceptes te transforme »
Ne manquez pas la prochaine Masterclasse !