Les responsables RH estiment qu’il revient au manager de passer environ un tiers de son temps à coacher ses subordonnés. Cependant, on estime que les managers ne passent que 9% de leur temps à développer les compétences de leurs équipes. Coacher ses équipes efficacement serait-il une affaire de qualité ou de quantité ? Selon Jaime Roca, dirigeant RH chez Gartner, le temps passé à former ses subordonnés n’aurait pas d’importance car ce serait la qualité et non pas la quantité du coaching qui ferait réellement la différence sur la performance.
Quelle technique de coaching est la plus efficace en matière de résultats ? Quels sont les profils de manager-coach les plus répandus ? Quelle « posture » doivent adopter les managers pour engager davantage leurs équipes ?
Harvard Business Review nous indique 4 différents types de manager-coach, leurs caractéristiques et leurs conséquences sur la performance des commerciaux.
Le manager enseignant
Le manager enseignant détient une grande expérience opérationnelle et apporte un soutien technique à son équipe. Il délivre des feedbacks personnalisés à chaque commercial sous forme de conseils basés sur ses connaissances et expériences professionnelles. Il se place dans une logique de transmission de savoir et concerne la plus petite proportion des managers (22%).
Le manager « toujours actif »
Le manager dit « toujours actif » se rapproche plus d’un professionnel RH que de celui d’un supérieur. Il traque régulièrement le développement des compétences de ses collaborateurs et cherche à les former continuellement car il considère que cette mission fait partie intégrante de son post. Si ce véritable investissement dans le coaching de ses équipes fait de lui un manager idéal aux yeux des RH, les résultats sur la performance ne sont pas au rendez-vous.
À vouloir donner toujours plus de feedback, leur portée et leur qualité diminue drastiquement. Cette manière écrasante d’évaluation des compétences des collaborateurs peut s’avérer contre-productif et néfaste pour l’autonomie des équipes de vente. De plus, le coaching risque de prendre le pas sur l’identification des besoins et, ainsi, à perdre en productivité. Enfin, le manager « toujours actif » a tendance surévaluer les limites de son expertise et à ne pas orienter ses équipes vers d’autres ressources plus pertinentes que lui-même. Le danger étant de fabriquer des réponses erronées à des questions critiques pour le bon développement des compétences d’un collaborateur.
Le manager connecteur
Contrairement au manager dit « toujours actif », le manager connecteur prend soin d’offrir un feedback ciblé se limitant à son domaine d’expertise. Il est un excellent intermédiaire entre ses collaborateurs et d’autres personnes de l’organisation plus à même d’aider ses équipes sur certaines questions. De plus, il prend le temps d’évaluer les compétences, les intérêts et les besoins de chaque membre de son équipe et propose des feedbacks sur mesure.
Cette technique de coaching est la plus efficace des 4 en matière de résultats sur la performance des équipes supervisées. De plus, le manager connecteur a pour vertu de se connaître suffisamment bien pour diriger ses collaborateurs vers d’autres sources de réponses que lui-même si besoin en est.
Le manager supporteur
Le manager supporteur est la catégorie de manager-coach la plus répandue avec 29% des effectifs concernés. Ils ont la particularité d’opter pour une approche libre, non-interventionniste et basée sur un feedback positif du coaching en entreprise. Ils confient aux salariés la responsabilité de leur propre évolution. A l’écoute et supporters de leurs équipes, ils ne sont cependant pas aussi moteurs concernant le développement des compétences de leurs subordonnés.
Conclusion
Pour un impact positif sur la performance de ses subordonnés, un manager-coach doit se concentrer sur la profondeur et la qualité des feedbacks qu’ils proposent et non pas sur leur quantité. Il doit approfondir ses connaissances des compétences, aspirations professionnels et besoins de ses collaborateurs pour leur offrir un coaching personnalisé plus efficace. Enfin, un coach doit inciter ses collaborateurs à ouvrir des discussions en interne et à se coacher mutuellement. En conclusion, le manager connecteur se positionne en tant que profil idéal de manager-coach à des fins de performance.